DIGITAL FASHION: Multicanalità, eCommerce e Customer Engagement per le aziende della Moda

Il numero di italiani che acquistano online è aumentato del 30%, con una media di circa 1 transazione al mese per acquirente. Nel 2012 (dato di ottobre) si è avuto un fatturato del settore di 9,621 milioni di euro, con un incremento del 19% rispetto al 2011. L’attuale trend porterà l’e-commerce a rappresentare il 4.3% del PIL

Marketing esperienziale: come le emozioni inducono all'acquisto

Anche nell'era del Web 2.0, dove i rapporti sociali e di amicizia si vivono, sempre più a distanza,  si avverte l'esigenza di tornare a percepire forti emozioni legate, non solo alla fisicità di qualcosa o qualcuno, ma anche all'esperienza della condivisione di idee, emozioni, momenti che coinvolgano tutte le nostre attività sensoriali.

Il Buzz Marketing: il valore del passaparola

I leader delle multinazionali non si rendono conto che le azioni più efficaci sono quelle più semplici. Basta "solo" avere un buon prodotto e qualcuno che ne parli bene.

L’esistenza umana è caratterizzata da poche certezze consacrate e condivise dalla maggior parte delle persone. Queste stesse verità risultano ancor più genuine, efficaci e stimolanti quando poggiano su delle basi semplici. Andando a razionalizzare e descrivere quanto pocanzi detto pensiamo all’arte culinaria: benché i grandi chef mondiali si industrino continuamente nella preparazione di sofisticate pietanze che possano deliziare i palati più sopraffini, ancora oggi siamo in grado di apprezzare e, perché no, forse preferire, il cosiddetto “pane, olio e sale” della nonna.

Come vendere il proprio prodotto

Quando si mette il proprio prodotto o servizio sul mercato si può scegliere di distinguersi dalla concorrenza oppure mischiarsi nel paesaggio competitivo

Quando si inizia il processo di vendita, ci sono tre cose che si possono differenziare: chi vende, il prodotto, e l'azienda. Diamo attenzione a chi vende. Al Sales Manager o a chi fa semplicemente vendita diretta.

Italia penultima nella redistribuzione delle opportunità: il figlio dell'operaio fa sempre l'operaio

L'economista Fabio Pammolli, direttore dell'Alta Scuola IMT di Lucca, ci spiega cosa ci sia davvero in gioco quando si parla di concorrenza in Italia. Lo fa, non a caso, alla vigilia del passaggio parlamentare del dl liberalizzazioni e nel pieno di un dibattito imbrigliato tra i commenti tecnici al provvedimento e le proteste, più o meno scomposte, delle tante corporazioni ostili all'apertura del mercato voluta da Monti. Occorre – dice – sbloccare con una terapia d'urto un Paese immobile e una classe dirigente chiusa e autoreferenziale.

Empowerment del personale

Come applicare una corretta ed evoluta gestione delle Risorse Umane per affrontare efficacemente le sfide del mercato.
Valorizzare il capitale umano delle aziende è determinante per la crescita: una corretta gestione delle Risorse Umane rappresenta infatti un valore aggiunti per affrontare efficacemente le sfide di mercato. Per troppo tempo il talent management è rimasto trascurato e le conseguenze non hanno tardato a farsi sentire in termini di impoverimento generale di competenze, e di riflesso, della competitività aziendale.

Teorie Manageriali - Manager thinker

Più che agire la classe manageriale tende a reagire. Serve una visione d’insieme che tenga conto del passato e guardi al futuro



I guru del management stanno esaurendo le loro idee? L’impressione che vi siano meno nuove buzzword manageriali, meno slogan e ricette universali a ogni problema non è forse corretta? La cruda realtà dei fatti ha frenato i saggi delle teorie manageriali?

Forse perché le loro ricette magiche funzionavano solo nelle fasi di crescita e boom dei due ultimi decenni, prima che si manifestasse la recente crisi. Di fatto negli ultimi trent’anni c’è stata una proliferazione inarrestabile della letteratura manageriale. Dal punto di vista odierno il libro In Search of Excellence, pubblicato nel 1982, può essere considerato il precursore dell’ondata che seguì. Un denominatore comune di quello che venne proposto era il fatto che i rispettivi autori e guru lanciarono sempre nuove mode, slogan o soluzioni definite come “la” unica e onnicomprensiva ricetta per risolvere tutti i problemi.
Reengineering, total quality management, outsourcing, benchmarking, competenze core, balanced scorecard, customer relationship management o simili concetti venivano regolarmente presentati con forti eco e come traguardi finali della scienza manageriale, supportati da esempi di applicazioni di successo, per dimostrarne la validità empirica. La velocità con la quale si sono susseguite le mode manageriali oggi è calata notevolmente. La quantità di bestseller a tal proposito è significativamente diminuita, le tirature si sono ridotte e anche il numero di riviste manageriali, diffusesi come funghi in quegli anni, è molto più circoscritto.
Sono state solo acrobazie verbali o le metodologie manageriali del passato hanno avuto conseguenze a livello pratico? Questa è la domanda di maggior rilievo: in numerose aziende americane le indicazioni derivanti dalle nuove teorie manageriali vennero seguite alla lettera. Il processo di adeguamento alle ultime teorie iniziava tipicamente tra i tre e i sei mesi dopo la loro pubblicazione sulle riviste di riferimento. Anche aziende italiane seguivano le diverse mode che si sono susseguite.
I manager italiani hanno tuttavia adottato maggiore sobrietà nel seguire queste mode, dimostrando maggiore resistenza rispetto agli americani. Per molti questo comportamento esprimeva nelle fasi del boom l’arretratezza dei manager italiani. In realtà si trattava di buon senso, che tuttavia secondo Oscar Wilde non è troppo diffuso.
Peter Drucker era convinto che la maggior parte delle nuove teorie manageriali fosse inutile e fuorviante, soprattutto per la loro tipica applicazione esagerata e unilaterale. Fu pertanto inevitabile che i successi nella loro applicazione sbiadissero già dopo pochi anni. Il buon management non ha nulla a che spartire con questi fenomeni di breve durata che altro non sono che mode passeggere.
Una tale banale conclusione può essere solo tratta, se si adotta una prospettiva storica di lungo periodo, abbandonando come metro di giudizio i risultati quadrimestrali. Solo un’approfondita comprensione mette al riparo da spettacolari abbagli di successi generati nel breve periodo. Ciò che conta non è il momentaneo Come, ma il Perché di lungo periodo.
Peter Drucker ha sostenuto questa conclusione come nessun altro. Lui interpreta la gestione dell’azienda alla luce della storia, che si deve conoscere a tal fine in maniera molto dettagliata, presupposto che la maggior parte degli autori manageriali nega completamente. Solo chi comprende il passato e interpreta in maniera corretta il presente ne evince una migliore comprensione del futuro. Søren Kierkegaard, filosofo danese, ha riassunto come segue questo pensiero: «La vita può essere compresa solo con lo sguardo indietro, ma può essere vissuta solo con lo sguardo in avanti».